My-library.info
Все категории

Святослав Бирюлин - Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России

На электронном книжном портале my-library.info можно читать бесплатно книги онлайн без регистрации, в том числе Святослав Бирюлин - Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России. Жанр: О бизнесе популярно издательство Манн, Иванов и Фербер, год 2004. В онлайн доступе вы получите полную версию книги с кратким содержанием для ознакомления, сможете читать аннотацию к книге (предисловие), увидеть рецензии тех, кто произведение уже прочитал и их экспертное мнение о прочитанном.
Кроме того, в библиотеке онлайн my-library.info вы найдете много новинок, которые заслуживают вашего внимания.

Название:
Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России
Издательство:
Манн, Иванов и Фербер
ISBN:
978-5-00100-013-6
Год:
2016
Дата добавления:
25 июль 2018
Количество просмотров:
608
Читать онлайн
Святослав Бирюлин - Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России

Святослав Бирюлин - Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России краткое содержание

Святослав Бирюлин - Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России - описание и краткое содержание, автор Святослав Бирюлин, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки My-Library.Info
Российскому бизнесу не так много лет. В России состоялись только две большие волны предпринимательства. Первая – в 90-х, когда вчерашние рабочие, доктора наук и военные открывали предприятия. Вторая – в начале 2000-х, когда с развитием интернета в бизнес пошли в основном программисты и студенты.

Большинство предпринимателей, начавших свое дело на этих волнах, были смелыми и креативными авантюристами, но сегодня многие из них становятся излишне осторожными консерваторами.

Эта книга для предпринимателей, собственников компаний, руководителей, которые понимают важность постоянного развития своего бизнеса и настроены двигаться вперед.

Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России читать онлайн бесплатно

Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России - читать книгу онлайн бесплатно, автор Святослав Бирюлин

Специалисты в области корпоративного управления настоятельно рекомендуют создавать профильные комитеты при советах директоров.

Профильные комитеты детально прорабатывают вопросы, относящиеся к компетенции совета директоров, в промежутках между его заседаниями и выносят на заседания уже не столько проблемы, сколько проекты их решений. Наиболее часто при советах директоров создаются комитеты по стратегии, по аудиту, по кадрам и вознаграждениям, а также бюджетный комитет.

Окончательный выбор количества комитетов и состава их участников зависит от особенностей бизнеса конкретной компании.

Возглавляют комитеты совета директоров или представители собственников, или независимые директора. В холдинговых предприятиях, где есть управляющие компании, руководители их профильных направлений часто бывают председателями соответствующих комитетов в дочерних компаниях. Например, HR-директор холдинга может быть председателем комитета по кадрам и вознаграждениям и членом совета директоров во всех компаниях.

Во многих компаниях, которыми владеют несколько человек, функции между собственниками разделены. Например, один отвечает за стратегию, другой – за финансы, третий – за безопасность. Если это так, каждый из этих собственников теоретически может стать председателем соответствующего комитета.

Членами комитетов могут быть сотрудники компаний различных уровней. Например, будет разумно, если в комитет по стратегии войдет руководитель службы маркетинга. На заседания совета директоров таких членов комитетов приглашают редко, но в работе комитетов и выработке решений они принимают самое непосредственное участие.

Главная задача профильного комитета – облегчить членам совета директоров принятие решений путем глубокого погружения в проблему. Например, новая стратегия компании, предложенная менеджментом, может подразумевать коренную смену подбора, обучения и мотивации персонала. В этом случае комитет по кадрам и вознаграждениям должен в промежутке между заседаниями совета внимательно изучить этот вопрос, сформулировать свою позицию и подготовить проект решения, рекомендуя одобрить или отклонить данное предложение. Окончательное решение за советом директоров, но мнение комитета обычно на него существенно влияет.

Комитет по стратегии, очевидно, должен разрабатывать стратегию компании. Его роль в этом вопросе сложно переоценить. С одной стороны, он выносит на совет директоров уже готовый документ, что экономит ценное время членов совета. С другой стороны, в комитет входят близкие к совету и к собственникам люди. Они хорошо понимают требования владельцев бизнеса и настаивают на том, чтобы они были учтены в стратегии. Это избавляет совет директоров от рассмотрения заведомо «непроходной» стратегии, а менеджмент – от переделки документов. Кроме того, важно, чтобы председатель комитета по стратегии был сведущим в соответствующих вопросах, что позволит сделать документ логичным, полным и соответствующим своему предназначению.

Если компания существенно отклонилась от согласованных бюджетных показателей, бюджетный комитет должен заблаговременно проработать вопрос, проанализировать ситуацию совместно с менеджментом, выработать предложения по контрмерам и вынести их на совет директоров. Бюджетный комитет также готовит для защиты бюджет, а его председатель задает менеджменту все каверзные вопросы, поэтому на совет выносится только тщательно проработанная и просмотренная специалистами версия.

Комитет по аудиту утверждает методику аудита, порядок и сроки проверок, выбирает на конкурсе внешнего аудитора (при необходимости). Комитет совместно с менеджментом разрабатывают набор показателей, по которым будет оцениваться не только финансовое здоровье компании, но и реализация стратегии. К примеру, если компания в своей стратегии предполагает развитие бренда или рост доли рынка, комитет по аудиту должен с согласованной частотой проверять правильность расчета фактически достигнутых значений этих показателей, чтобы собственники были уверены, что компания движется в сторону намеченных целей.

Если профильные комитеты возглавляют компетентные специалисты, лично замотивированные на улучшение показателей работы бизнеса, если это неконфликтные, но принципиальные люди, то собственник может смело отпустить бразды оперативного правления, будучи уверенным, что его бизнес под надежным присмотром.

Однако самое важное отличие настоящего совета директоров от распространенных в России управленческих конструкций заключается в присутствии независимых директоров, обычно числом от одного до трех.

Независимые директора – это сторонние специалисты в различных аспектах бизнеса, чья экспертиза может быть полезна для компании.

В крупных компаниях на позиции независимых директоров часто приглашают лоббистов, вхожих в высокие кабинеты. В компаниях, чьи акции обращаются на бирже (и которые по закону обязаны создавать совет директоров), эти позиции часто предлагают экспатам[14] или известным личностям, так как само их присутствие должно внушать доверие инвесторам. Однако в малых и средних частных компаниях независимыми директорами обычно работают сторонние специалисты, мнению которых собственники доверяют.

Например, автор этих строк входит в качестве независимого директора и председателя комитета по стратегии в состав совета директоров среднего (по размеру, но не по качеству управления) предприятия в Западной Сибири. В некоторых случаях собственник приглашает в качестве независимых директоров своих друзей, также бизнесменов, считая, что они помогут ему посмотреть на его бизнес со стороны и помочь ценным советом. Независимые директора могут возглавлять отдельные комитеты либо просто принимать участие в заседаниях совета.

В западной деловой практике принято, чтобы комитет по кадрам и вознаграждениям состоял исключительно из независимых директоров. Считается, что это позволяет разработать более справедливую и отвечающую интересам бизнеса систему вознаграждений для топ-менеджеров. Они не должны быть зависимы, в том числе финансово, от мнений отдельных акционеров или иных групп влияния. Их задача – свободно и честно высказывать компетентные суждения по развитию компании, повышать общий уровень экспертизы совета директоров, помогать собственникам и совету выработать объективное мнение о работе компании.

Независимый директор не связан карьерными соображениями, не вовлечен во внутренние интриги. При правильной организации работы совета независимый директор – лицо, не заинтересованное ни в чем, кроме успеха компании.


Святослав Бирюлин читать все книги автора по порядку

Святослав Бирюлин - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки My-Library.Info.


Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России отзывы

Отзывы читателей о книге Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России, автор: Святослав Бирюлин. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.

Прокомментировать
Подтвердите что вы не робот:*
Подтвердите что вы не робот:*
Все материалы на сайте размещаются его пользователями.
Администратор сайта не несёт ответственности за действия пользователей сайта..
Вы можете направить вашу жалобу на почту librarybook.ru@gmail.com или заполнить форму обратной связи.